Le principali sfide che devono affrontare i fondatori di aziende a conduzione familiare

Di Suhaib Sharif This Week in Palestine

I fondatori di aziende a conduzione familiare sanno bene che i legami familiari sono fattori significativi per il successo o il fallimento di un’azienda perché comprendono che le sfide crescono e i rischi aumentano ogni volta che i legami familiari mettono in ombra le normative e le politiche aziendali. Le società per azioni private e le società in nome collettivo necessitano di strutture chiare che delineino la matrice dei poteri all’interno dell’azienda e di un chiaro piano industriale e finanziario. In Palestina, tuttavia, molte aziende operano senza una missione e una visione chiaramente definite, anche se potrebbero esistere nella mente del fondatore. La pianificazione strategica non è parte integrante della cultura locale. L’occupazione aggrava questa situazione perché le tensioni e gli sviluppi correlati spesso rendono la pianificazione irrilevante e occorre affrontare circostanze impreviste. Includere la seconda generazione come azionisti nelle aziende a conduzione familiare è una sfida. I fondatori d’impresa devono essere in grado di separare i conflitti familiari dall’attività dell’azienda e accettare con ragionevolezza i piani e le strategie innovativi di crescita ed espansione che le menti fresche della nuova generazione potrebbero suggerire. Idealmente, le aziende a conduzione familiare sono strutturate in modo tale da consentire agli azionisti di beneficiare in modo flessibile dell’entusiasmo della nuova generazione facendo affidamento sulla ricca esperienza di quella più anziana, tenendo presente che il processo di inclusione della seconda generazione può variare da da un’azienda a conduzione familiare all’altra, a seconda dei legami familiari e della natura imprenditoriale di ciascuna azienda.

Prima di includere la seconda generazione tra gli azionisti di un’azienda a conduzione familiare, il fondatore deve assicurarsi che i nuovi azionisti siano ben preparati per questa fase della carriera. I nuovi membri devono essere pienamente consapevoli dei vantaggi e degli svantaggi di lavorare in un’azienda a conduzione familiare. Ad esempio, entrambe le generazioni devono essere d’accordo sulla risposta alla domanda: “L’azienda serve a sostenere la famiglia – o è la famiglia a servire e sostenere l’azienda?” Inoltre, la nuova generazione deve essere formata approfonditamente attraverso uno stage o un periodo transitorio che colleghi le due generazioni. I membri più giovani devono apprendere il significato del duro lavoro disciplinato e della continuità all’interno di un sistema di standard istituzionalizzati e chiari. In terzo luogo, il momento opportuno per includere una seconda generazione come azionisti può variare da una società all’altra, a seconda dello status della società e della natura della sua attività. In generale, un’azienda dovrebbe essersi stabilizzata sul mercato o aver bisogno di una nuova energia e mentalità per gestire meglio la propria attività e sostenere la propria crescita prima di includere una nuova generazione di azionisti. Ciò dipende però in larga misura dalla disponibilità della seconda generazione ad agire come azionisti dell’azienda.

Inoltre, i fondatori di aziende a conduzione familiare devono essere consapevoli che gli azionisti di seconda generazione godono di diritti e privilegi secondo il diritto societario applicabile. Hanno il diritto di partecipare alle assemblee e di votare sulle decisioni (il conteggio dei voti dovrebbe basarsi sul numero totale di azioni possedute dall’azionista votante). I nuovi azionisti hanno il diritto di accedere alle informazioni relative allo status della società, a qualsiasi questione che possa incidere sulla sua situazione finanziaria e a qualsiasi argomento iscritto all’ordine del giorno delle assemblee generali. Inoltre, i nuovi azionisti hanno il diritto di ricevere i dividendi ogni volta distribuiti in base alla loro quota nel capitale della società. Inoltre, possono condividere la responsabilità, partecipare al controllo della società, monitorarne le prestazioni, e garantire che le politiche e le decisioni siano attuate in modo appropriato ed efficace. Infine, hanno il diritto di impugnare le decisioni dell’assemblea generale: uno o più azionisti della società hanno il diritto di adottare misure legali per contestare la legalità e la validità delle assemblee generali o delle loro decisioni dinanzi al tribunale competente.

Poiché la società palestinese rimane di natura piuttosto patriarcale, in particolare nelle comunità rurali e tradizionali, tali diritti e privilegi potrebbero non essere sempre concessi facilmente, il che è una potenziale fonte di conflitto.
I fondatori di imprese a conduzione familiare devono essere consapevoli che la concorrenza può svilupparsi tra individui delle due generazioni o tra singoli azionisti della seconda generazione. Questa concorrenza tende a variare da un’azienda all’altra e spesso è un conflitto di diritti. Per evitare il potenziale impatto negativo sulla performance aziendale, i fondatori devono garantire un livello minimo di comprensione e allineamento tra i nuovi azionisti. Idealmente, orienteranno la concorrenza in una direzione amichevole che salvaguardi il vantaggio di tutti. 

I fondatori di imprese competenti adottano politiche che promuovono l’apertura e la trasparenza bilanciando lealtà e ambizioni per mantenere lo status e la forza dell’azienda. Si concentrano sull’aumento delle capacità e delle qualifiche della seconda generazione attraverso la formazione e l’esperienza,

Uno dei risultati di maggior impatto derivanti dal credere nella seconda generazione e nella loro integrazione all’interno delle imprese familiari, fornendo loro al contempo una formazione e un orientamento adeguati, è la capacità di sfruttare la loro innovazione e le loro sfumature, migliorando così l’azienda. Inoltre, tale inclusione dà alla seconda generazione un obiettivo e uno scopo, un incentivo a rimanere nella propria terra natale per sviluppare e nutrire una causa. Potrebbe anche incoraggiare la seconda generazione palestinese della diaspora a tornare in Palestina e ad avere voce in capitolo nella gestione delle proprie imprese familiari. Pertanto, l’assunzione e il mantenimento dei talenti nel Paese avvantaggiano non solo le singole imprese ma anche l’intera economia palestinese.

La sostenibilità delle aziende a conduzione familiare dipende fortemente da una corretta governance e da una successione pianificata. Una pianificazione professionale e strutturata è un fattore essenziale per superare le sfide aziendali, massimizzare le opportunità e garantire la sostenibilità. Le qualifiche e le capacità dei successori devono essere esaminate attentamente per accertare se sono pronti a diventare “azionisti” o necessitano di formazione e maggiore esperienza pratica. Nello sviluppo dei propri piani aziendali e di successione, i fondatori devono separare strategicamente e opportunamente la proprietà dell’azienda dal management, esaminando la possibilità di includere azionisti che non siano membri della famiglia.

L’implementazione delle regole di governance all’interno delle aziende a conduzione familiare è un processo complesso che deve mirare a creare armonia ed equilibrio tra due istituzioni rilevanti: la famiglia e l’azienda. Quando le imprese a conduzione familiare includono la seconda generazione come azionisti dell’azienda, le loro strutture di governance dovrebbero rafforzare la trasparenza e la fiducia tra le generazioni, migliorare le competenze della seconda generazione, rafforzare la loro leadership e le capacità strategiche e raggiungere l’equilibrio desiderato tra famiglia e azienda.

La capacità di correggere piuttosto che evitare (riconoscendoli) gli errori è una regola importante di governance. Pertanto, i fondatori devono istituire un sistema che definisca chiaramente ruoli e responsabilità all’interno dell’azienda, valuti le prestazioni e consenta agli azionisti di essere ritenuti responsabili monitorando gli errori e fornendo soluzioni adeguate per correggerli. I fondatori devono in particolare evitare di consentire qualsiasi dualità di poteri all’interno dell’azienda, come ad esempio la distinzione tra posizioni effettive e ufficiali che rimangono solo sulla carta. Uno dei principali problemi delle aziende a conduzione familiare è la presenza di persone attive e influenti che influiscono enormemente sull’azienda rimanendo nell’ombra. In questo contesto, nelle aziende a conduzione familiare sono stati commessi gravi errori rimanendo attaccate ai metodi e ai mezzi della vecchia generazione.

Il fatto che la cultura popolare palestinese dia grande valore alle impressioni, alla reputazione e al fatto di salvare la faccia rende generalmente piuttosto difficile riconoscere gli errori, soprattutto se si considera la tradizione patriarcale e il profondo rispetto per gli anziani. Inoltre, la franchezza è meno popolare che in altre culture, il che può rendere più difficili i processi di risoluzione degli errori e di ricerca di soluzioni.

È importante ricordare che le aziende a conduzione familiare si trovano ad affrontare sfide simili e possono imparare dalle esperienze degli altri per evitare di ripetere i propri errori. Un comitato consultivo qualificato può aiutare un’azienda a conduzione familiare a superare le sfide e massimizzare le opportunità. Allo stesso modo, è fondamentale scegliere con attenzione i consulenti legali e aziendali adeguati che costruiscano il sistema di governance più adeguato all’interno dell’azienda. Infine, è necessario avere una consapevolezza generale delle convenzioni e dei vincoli culturali ed essere disposti ad affrontare consuetudini che potrebbero non essere utili al successo dell’azienda.

* Con il contributo di Daliah al Taweel, tirocinante avvocata.
** Il ruolo e il numero delle imprese a conduzione familiare in Palestina non sono stati sufficientemente studiati. La Banca di Palestina cita il 98% (“La Banca di Palestina sponsorizza la Palestine Family Business Conference a Nablus”, senza data, disponibile su https://bop.ps/en/about/news/465), mentre un articolo su Middle East Business Journal (in arabo) cita l’85% (vedi Majd Zghyer, “Palestinian Family Businesses Need to Get into the Entrepreneurship Scene”, 31 ottobre 2021, disponibile su https://www.linkedin.com/pulse/palestinian-family-businesses -need-get-scene-majd-zghyer/). Questa discrepanza è in parte dovuta alla mancanza di una definizione precisa, poiché le grandi aziende potrebbero non essere riconosciute come imprese familiari a causa delle loro dimensioni.

Traduzione a cura della redazione

Traduzione a cura della redazione